TRABAJA MENOS, PIENSA MÁS. MENOS PLANEACIÓN, MÁS ESTRATEGIA

Abandonar lo inutil para enfocar nuestros recursos en lo que realmente importa.

Recuerdo perfectamente tantos de los proyectos de planeación estratégica, tantas horas de pensamiento, planes y diseño, con la ilusión que al tenerlos allí tendrían un resultado impactante para las empresas, y en retrospectiva se que nunca funcionaron como se esperaba. Partían de una idea que ahora la siento tan alocada, pero que en principio sonaba lógica, y es que se puede anticipar. Anticipar las situaciones, los problemas, las condiciones, el mercado, los gustos de los clientes, etc. Me da nervios haber pensado que con eso las cosas iban a salir como uno quería. 

Reconozco el valor de la planeación, no digo que todo era en vano, solo digo que al final las acciones habían cambiado tanto que ese plan inicial no tenía nada de parecido, ya que lo que realmente importaba eran los resultados.

Experiencias vividas

Una de las historias más irreales que vi, y que me sorprende que se siga dando es la siguiente: Esta persona tenía la idea de que para dirigir una empresa comercial, lo mejor que se podía hacer era analizar y recopilar todos los hechos, casos y riesgos que la empresa vivía, cargarlos en un software de análisis y que el software nos indicara el camino. 

La venta del proyecto se realizó a partir de que con tanta información los resultados podían predecirse (se que para algunos ya solo con esto se dan cuenta del problema, pero permítanme continuar con el relato). y pues en el papel y luego de presentar algunas gráficas bonitas parecía lógico, pero al final fue una perdida tan grande de recursos que lo considero uno de los fracasos más grandes que he visto en temas de planeación. 

Para no hacer largo el cuento solo contaré el desenlace. Cuando luego de dos años la alta gerencia le pregunta al líder de ese proyecto, ¿Cuándo vamos a poder utilizar la data para la toma de decisiones? y el líder responde que se necesita una masa crítica de datos y que esto lleva algunos años más, en ese momento todo se cayó por sí mismo. Aquí ya podríamos iniciar un debate terrible sobre qué tan importante es la planeación, pero no ese no es el objetivo.

Objetivo

El objetivo de este artículo es comprender que la planeación estratégica no es sinónimo de Estrategia. Se que parece y que incluso puede formar parte de, pero mi propósito es que usted analice y cuestione estos conceptos para que tome la mejor decisión para invertir el mayor de sus recursos, el tiempo. 

Introducción

En el ámbito empresarial moderno, caracterizado por una alta volatilidad, incertidumbre y un ritmo de cambios cada vez más acelerado, directores, dueños, gerentes y líderes de todo tipo de organizaciones deben tomar una primera acción: “¿Qué vamos a hacer? y en este contexto y según su mindset, se verán en la disyunción entre crear un proceso de planeación estratégica ortodoxa, o bien diseñar una estrategia, o una estrategia emergente? Es mejor seguir adelante sin un plan, o aventurarse a una planeación estratégica?”. 

Este tema se ha vuelto aún más complejo dada la discusión en torno a la estrategia emergente, propuesta por diferentes autores, entre los que se encuentran Henry Mintzberg, Alejandro Ruelas-Gossi, Horacio Marchand, Alberto Levy y, de manera muy destacada en los últimos años, Alejandro Salazar Yusti.

Antes de profundizar, quiero hacer una nota de descargo:

Las reflexiones que aquí comparto son producto de mi análisis personal, construido a partir de los escritos, conferencias y libros de los autores mencionados, así como de mi experiencia de más de 35 años trabajando en el entorno financiero y también con empresas en general.

En ningún momento pretendo criticar o emitir juicios radicales sobre sus propuestas; mi objetivo es reflexionar y contrastar lo que he visto en múltiples planeaciones estratégicas (muchas de las cuales no dieron el fruto esperado), con la forma en que estos autores conciben la estrategia y la necesidad de un enfoque más flexible y emergente.

No pretendo colocarme como experto y menos al lado de estos autores tan notables, por favor no piensen eso, no tengo la experiencia de ellos ni su nivel estratégico, pero luego de leerlos y analizar sus ideas considero que tengo mi propia propuesta para mis procesos de consultoría y formación que les pueden servir para encontrar una luz en este tema.

Con esto, trataré de exponer los puntos más relevantes acerca de por qué la planeación estratégica rígida a menudo fracasa en tiempos de incesante cambio, y por qué la estrategia emergente se plantea como un camino cada vez más viable para la prosperidad. Sin embargo, también analizaré el riesgo de no planificar nada y de operar únicamente desde la inercia, algo que he observado en muchas empresas que simplemente siguen “la corriente” sin un rumbo claro.

Al final, presentaré unas conclusiones personales —basadas en mi propia visión y mi experiencia— subrayando la importancia de la atención plena al mercado y a la propia empresa, así como la necesidad de simplificar y enfocarse en lo verdaderamente relevante para entender al cliente y nuestra interacción con el mercado.

1. El dilema de “planear o no planear” en el mundo actual

1.1. El mito de la planeación predictiva

Por varios años, la planeación estratégica se ha entendido como un proceso lineal y muy metódico, con planes a 3, 5 o incluso 10 años. Desde mi observación personal en el sector financiero, he atestiguado cómo dichas planeaciones a menudo nacen con mucho entusiasmo, pero se quedan cortas tan pronto surgen cambios inesperados.

Hay estudios que confirman este fenómeno. Por ejemplo, hay varios estudios y publicaciones ya de consulta general, que señalan que más del 60% de los planes estratégicos formales requieren cambios significativos en los primeros 12 meses, debido a las fluctuaciones del mercado, las innovaciones tecnológicas y la incertidumbre geopolítica. Y esto, sin contar situaciones extremas (como crisis sanitarias globales, sorpresivos avances digitales, etc.) que vuelven obsoletos los planes incluso antes de ponerlos en marcha.

Cuando afirmo que la planeación estratégica tradicional “se queda corta”, no lo hago en sentido peyorativo ni como una crítica absoluta; reconozco la valía de establecer objetivos y metas. Sin embargo, mi postura es que dichos planes deben ser flexibles y someterse a constantes revisiones para no caer en la obsolescencia.

1.2. El riesgo de no tener ningún tipo de plan

Por otro lado, he visto en mi experiencia cómo algunas empresas deciden “improvisar” y operar sin ningún plan en lo absoluto. Con frecuencia, esas organizaciones terminan siendo reactivas, destinando recursos de forma desordenada, y perdiendo oportunidades de negocio por falta de dirección.

De hecho, la Harvard Business Review (2020) revela que las compañías que no revisan o no formalizan su estrategia suelen padecer mayores problemas de rendimiento a mediano plazo. El artículo “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs” (HBR, 2012) menciona, por ejemplo, cómo hasta empresas geniales deben replantear su estrategia de manera sistemática para no perder el foco.

Mi propósito al mencionar estos datos no es desacreditar de manera radical a quienes emprenden sin planeación; conozco negocios familiares que han prosperado por su intuición o por “estar en el lugar correcto en el momento correcto”. Pero considero que basar todo el futuro de la empresa en ese “golpe de suerte” es peligrosamente arriesgado.

1.3. El punto medio: Estrategia dinámica y emergente

El verdadero equilibrio radica en lo que cada día más personas llaman estrategia emergente. No se trata de abandonar la planeación, sino de dotarla de agilidad y flexibilidad, de tal forma que la empresa pueda adaptarse a los cambios conforme ocurren.

Aquí es donde nos adentramos en la visión de autores como Henry Mintzberg, Alejandro Ruelas-Gossi, Horacio Marchand, Alberto Levy y Alejandro Salazar Yusti, quien también es considerado un notable impulsor de la estrategia emergente en entornos volátiles.

Alejandro Salazar Yusti ha publicado artículos y ofrecido conferencias subrayando que la planeación rígida se ve cada vez más superada por el dinamismo de los mercados, y que es fundamental implementar mecanismos de experimentación continua, retroalimentación y aprendizaje. De esta forma, la estrategia no se formula de una vez y para siempre, sino que emerge a partir de la interacción con el entorno y de la validación constante de hipótesis.

2. Diferencia entre “planeación estratégica” y “estrategia” según los grandes referentes

2.1. Alejandro Ruelas-Gossi: Creación de valor trascendente

Ruelas-Gossi destaca la urgencia de ir más allá de la simple predicción o proyección de tendencias; el verdadero eje es crear valor único y trascendente, encontrando nuevas fuentes de crecimiento que cambien las reglas del juego. En mi opinión personal, su postura —aunque a veces parezca muy enfocada en la ruptura de paradigmas— ofrece una visión valiosa sobre la capacidad de las empresas de reinventarse.

Un estudio de PwC (2021) confirma que las compañías que logran “reinventar” su propuesta de valor de manera audaz incrementan su retorno de inversión en un promedio del 19% más que las organizaciones que se apegan a modelos de negocio tradicionales.

Mi interpretación de las ideas del Dr. Alejandro Ruelas-Gossi podría no reflejar toda la amplitud de su obra, y con mucha razón ya que no he terminado de leer y aprender la amplitud de sus ideas.

Reconozco que su enfoque sobre “La Gran Estrategia” abarca también aspectos culturales y de liderazgo, sobre todo en la búsqueda incesante por la creación de valor real para la creación de ventajas competitivas sostenibles, así que aquí me centro en su llamado a la diferenciación profunda para hilarlo con otras ideas que me gustan mucho.

2.2. Horacio Marchand: El juego infinito y la adaptación

Horacio Marchand propone que el mercado se comporta como un “juego infinito”, donde las reglas pueden cambiar en cualquier momento y donde no hay un final determinado. Frente a un juego con esas características, una planeación exhaustiva y lineal puede resultar inútil o incluso contraproducente.

Es esencial, por tanto, desarrollar capacidades internas de aprendizaje continuo, experimentación y liderazgo flexible.
Un artículo de McKinsey Quarterly (2022) insiste en que la adaptabilidad organizacional es un factor clave de éxito: aquellas empresas que integran la experimentación (por ejemplo, mediante metodologías ágiles) tienen hasta un 30% más de probabilidades de liderar su mercado.

No busco imponer ni pretender que entiendo la idea de Horacio Marchand, ya que su conocimiento me sobrepasa por mucho. Simplemente, al compararla con mi experiencia en múltiples instituciones financieras, veo el valor de contar con una estructura que permita rápidas revisiones, ajustes y respuestas a las señales del mercado.

2.3. Alberto Levy: Transformación digital con propósito

Alberto Levy se ha distinguido por su énfasis en la transformación digital como vía para generar ventajas competitivas. Sin embargo, Levy advierte que la digitalización no puede darse en un vacío, sino que debe estar supeditada a la estrategia global de la organización.
Casos de estudio del World Economic Forum (2020-2022) muestran que, si bien la adopción de nuevas tecnologías puede aumentar la eficiencia, los beneficios reales se obtienen cuando dicha adopción está alineada con un propósito estratégico claro.

Al compartir la visión de Alejandro Levy, no pretendo afirmar que la tecnología sea la solución a todos los problemas, de hecho en otro de mis artículos hablé de la Inteligencia Artificial Vs la Inteligencia Emocional. Mi postura es que la herramienta digital adecuada puede catalizar el crecimiento y la diferenciación, siempre y cuando se integre a un plan (o mejor dicho, a una estrategia) que mantenga una línea coherente hacia la creación de valor.

2.4. Alejandro Salazar Yusti: El peso de la estrategia emergente en la práctica

Durante los últimos años, Alejandro Salazar Yusti se ha erigido como uno de los referentes que aterriza el concepto de estrategia emergente al día a día de las organizaciones, enfatizando que los directivos deben desarrollar “sensores” para captar cambios y “motores” para responder rápido y así poder tomar las grandes decisiones.

En investigaciones compartidas en foros empresariales (2021-2023), Salazar Yusti resalta la importancia de generar círculos de retroalimentación constante, apoyados por la cultura corporativa y los sistemas de información en tiempo real.
Algunas encuestas del IMD Business School (2021) corroboran que más del 80% de los líderes senior encuestados cree que la capacidad de respuesta y la flexibilidad estratégica son factores críticos de éxito en entornos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

No soy especialista en la obra de Salazar Yusti, pero por lo que ya he investigado y analizado su libro considero que es una idea importante y que por supuesto el mercado pondrá a prueba, por lo que aquí solo expongo una síntesis de sus planteamientos, contrastados con mi propia experiencia.

3. Por qué fracasan los planes estáticos en un mundo VICA

3.1. Razones de la obsolescencia de la planeación a largo plazo

Vivimos en un entorno VICA, término acuñado por el U.S. Army War College para describir la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de las condiciones actuales. Sumado a la disrupción tecnológica —donde la Inteligencia Artificial, el Big Data y la automatización evolucionan a ritmos frenéticos—, resulta casi imposible trazar un camino fijo a 5 años sin necesitar actualizaciones constantes.

Estadísticas del Foro Económico Mundial (2022) indican que el 44% de las habilidades laborales requeridas para los puestos actuales cambiará drásticamente en los próximos 5 años. Esto implica que cualquier plan que no considere la reconfiguración de habilidades y competencias internas se arriesga a quedarse atrás.

3.2. Estrategia emergente como propuesta

El concepto de Estrategia Emergente que Salazar promueve desafía las nociones tradicionales de planificación estratégica. En su libro, argumenta que las estrategias deben ser flexibles y adaptativas y que surgen naturalmente a partir de las interacciones y decisiones dentro de las organizaciones, en lugar de ser impuestas como planes rígidos.

Esta perspectiva se basa en la idea de que la estrategia es un proceso evolutivo que responde a las realidades del mercado y a las necesidades cambiantes de las empresas

La estrategia emergente no significa improvisar sin rumbo, sino partir de objetivos claros pero estar dispuesto a revisarlos y reorientarlos según la retroalimentación continua. Una definición de la estrategia emergente es aquella que se va formando a partir de patrones de comportamiento que surgen “desde la base” de la organización y que se consolidan cuando funcionan.

No pretendo contraponer la estrategia emergente y la planeación tradicional como polos irreconciliables. He observado en mi práctica profesional que un plan inicial puede ser útil como “hipótesis de trabajo”, siempre que exista apertura y mecanismos para corregir el rumbo en el camino, algo que se acerca más a la idea de la estrategia emergente sobre la combinación de “sistemas de alerta temprana” y “procesos de respuesta rápida”.

4. Situaciones y circunstancias en diferentes tipos de empresas

4.1. Pymes y empresas familiares

Las pequeñas y medianas empresas (pymes), así como las empresas familiares, tienen ventajas y desafíos específicos. Suelen contar con estructuras más simples y procesos de toma de decisiones más ágiles, lo que facilita la adopción de una estrategia emergente. Sin embargo, también pueden carecer de recursos financieros y sistemas formales de información.

De acuerdo con el Family Firm Institute, alrededor del 70% de las empresas familiares fracasan al pasar a la segunda generación. Una de las causas recurrentes es la falta de un proceso estratégico que concilie los intereses familiares con la dinámica de mercado. La “mezcla de roles” y la ausencia de gobernanza clara pueden llevar a decisiones emocionales y poca flexibilidad.

4.2. Grandes corporaciones

En grandes corporaciones, el problema se traslada a la burocracia y la rigidez institucional. Es más difícil moverse con rapidez cuando el organigrama es complejo y los procesos requieren múltiples aprobaciones. Ejemplos como Kodak o Blockbuster ilustran cómo las empresas líderes pueden caer en la obsolescencia si no responden a tiempo a las disrupciones del mercado.

Un informe de Deloitte (2021) subraya que el 65% de los líderes de grandes empresas reconoce la necesidad de transformar o, al menos, reinventar partes de su modelo de negocio, pero señala que las barreras burocráticas y la cultura corporativa son los principales obstáculos que enfrentan.

5. Acciones prácticas para la prosperidad empresarial

Con base en la literatura mencionada, en mi experiencia personal y en el análisis de numerosos casos, considero que existen algunas acciones prácticas que pueden apoyar a dueños, gerentes, CEOs y líderes en su búsqueda de una estrategia sólida, flexible y efectiva.

5.1. Diagnóstico y autoconocimiento

1. Clarificar la propuesta de valor
   • Preguntarse continuamente: “¿Qué problema real resuelvo? ¿Por qué mis clientes me preferirán a mí y no a otros?”.
   • Un estudio de Gartner (2022) concluye que la diferenciación efectiva en el mercado proviene de un entendimiento profundo del cliente y la habilidad de traducirlo en soluciones únicas.
2. Observar tendencias externas y disrupciones potenciales
   • Dedicar recursos a la vigilancia competitiva y el análisis de escenarios (sobresalen metodologías como Scenario Planning de Shell).
     • Mi experiencia: en el sector financiero, la incapacidad de detectar a tiempo la creciente digitalización (fintech, neobancos) generó retrasos costosos en la adopción de modelos disruptivos, y la aplicación de estrategias legalistas a la forma de trabajar con los planes, y entre comillas diré “estratégicos”, generó muchos más problemas que soluciones, llegando a ser nada más un documento transformado en una evaluación de desempeño irreal y sin resultados alineados a la estrategia subyacente.

5.2. Construir una estrategia emergente

1. 1. Establecer un “Plan Mínimo Viable” (PMV)
      • Similar al concepto de “Producto Mínimo Viable” en metodología lean, se definen objetivos claros y medibles, pero con la consigna de revisarlos de forma periódica.
      • Usar OKRs (Objectives and Key Results) en lugar o por lo menos integrados con KPI´s para dar foco a corto y mediano plazo.
   2. Implementar ciclos de retroalimentación y ajuste
      • Realizar revisiones trimestrales (o incluso mensuales) para verificar lo que está funcionando y lo que no, adaptando el plan según la data y la realidad del mercado, claro siempre y cuando no se transforme en un proceso de planeación disfrazado, cayendo nuevamente en lo que se quiere evitar.
      • Referencia: “Strategy in a Rapidly Changing World” (McKinsey, 2019) recomienda sprints estratégicos para agilizar la toma de decisiones.
   3. Cultura de experimentación
      • Crear equipos piloto o “laboratorios de innovación” que prueben nuevas ideas a pequeña escala, sin un castigo excesivo al fracaso. Y aquí me queda claro lo relevante y también riesgoso de esto, pero recuerden que al final el que no arriesga no gana.

• • • Ojo, no planteo que todas las áreas deben vivir en permanente “beta”; sin embargo, considero que mantener ciertos espacios para la experimentación da la flexibilidad para pivotar con rapidez.

5.3. Tomar “decisiones difíciles”

1. 1. Aprender a decir “no”
      • Basándome en lo que menciona Michael Porter sobre la importancia de la elección estratégica, desistir de proyectos que no aportan diferenciación puede liberar recursos y energía para lo que sí es relevante.
   2. Reconfigurar la cartera de productos/servicios
      • Esto implica soltar productos que tuvieron éxito en el pasado pero que ya no tienen sentido en el presente.
      • Ejemplo: Kodak creó la cámara digital pero no quiso canibalizar su negocio de rollos fotográficos; esa indecisión les costó su liderazgo de mercado.
   3. Reformar la cultura y el liderazgo
      • Cambiar líderes que no se alinean con la nueva estrategia o fortalecer sus competencias para afrontar los desafíos de mercado.

• • • Aquí debo tener mucho cuidado, porque no sugiero despidos ni cambios drásticos, solo digo que otra de las decisiones importantes es la evaluación objetivamente sobre si los liderazgos actuales pueden o quieren adaptarse a la estrategia emergente, y este ya es en sí uno de los temas más difíciles de los que puedo hablar, y que seguro será fuente para otro de mis artículos.

5.4. Navegar hacia un “Océano Azul”

1. Identificar mercados inexplorados
   • Tomar inspiración de la teoría de Blue Ocean Strategy (Kim y Mauborgne), buscando nichos con poca competencia directa y alto potencial de valor. Aunque confío y me gusta esta estrategia, también debo reconocer que muchos la confunden pensando que el océano azul significa la migración a mercados distintos abandonando los actuales, cuando en mi opinión significa encontrar ventajas competitivas en el mercado que ya actúas.
     • Nuevamente éste será un tema de otro artículo, pero como base ya lo considero suficiente para incluirlo acá.
   • Dato Clave: PwC (2021) halló que los modelos de negocio orientados a la creación de océanos azules generan un 19% más de rentabilidad que aquellos centrados en competir directamente en mercados saturados.
2. Diseñar experiencias “incomparables”
   • Esto puede incluir reimaginar la forma de cobrar (modelo de suscripciones), la relación con el cliente (personalización), o la manera de entregar el producto/servicio (plataformas digitales).
   • Cirque du Soleil es un ejemplo repetido, pero contundente, de cómo un negocio tradicional (el circo) puede hacerse “premium”.

6. Conclusiones personales: Atención plena, simplificación y enfoque

Dado todo lo expuesto —y siempre aclarando que esto se basa en mi experiencia y mi comprensión de los autores y que por su complejidad de ideas y amplitud de conocimientos, ya es un reto muy grande para mi—, mis recomendaciones más importantes para dueños, líderes y directivos que buscan prosperar en un entorno tan cambiante son:

1. Atención plena al mercado y a la propia empresa
   • Mantener una escucha activa de las necesidades del cliente, pero también de los colaboradores. Los mercados se mueven rápido y los equipos internos necesitan claridad para adaptarse.
   • Desarrollar sistemas de monitoreo de tendencias, validando constantemente su relevancia.
     • • Aquí mi mensaje para los líderes es que busquen a las personas idóneas para que sirvan de monitores y filtro para mantenerse al tanto de sus propias organizaciones.
2. Simplificación y enfoque
   • En mi experiencia, el exceso de planes y proyectos no solo confunde a la organización, sino que distrae de los objetivos principales, incluso o peor aún, solo al dueño.
   • Enfocarse en aquello que genera valor real y diferenciación. Como señala El Dr. Alejandro Ruelas-Gossi, las organizaciones deben hacer cambios importantes para dejar de hacer cosas y para que broten las ideas innovadoras que de verdad cambiarán las reglas del mercado.
3. Comprender, anticipar, reaccionar y crear el propio futuro
   • Una organización estratégica no solo se adapta al cambio, sino que propicia el cambio en su industria cuando ve la oportunidad de influir en la dirección del mercado.
   • Esto requiere asumir riesgos calculados, nutrir una cultura abierta a la retroalimentación y comprometer a los líderes en la creación de escenarios futuros, pero sobre todo, a permanecer siempre en la búsqueda de la ventaja competitiva a partir de la creación real de valor.

Reitero que no presento estas conclusiones como verdades absolutas ni pretendo anular las diferencias de visión entre los autores citados o de otras corrientes de pensamiento estratégico. Mi intención es compartir la experiencia acumulada de haber visto muchos planes no cumplidos y muchas empresas que sin plan se estancan.

Todo esto me lleva a creer firmemente en la fuerza de una estrategia ágil, emergente y centrada en la creación de valor único, con la convicción de que cada organización debe encontrar su propio camino para aplicarla.

Nunca le pidas al tigre hacer el trabajo del castor, ni viceversa. Aquí hablo de mi experiencia al observar cómo los líderes empresarios tienen una estrategia que radica dentro de ellos, permitiéndoles ver cosas que los demás no ven, con su intuición y su forma radical a veces de tomar decisiones difíciles que otros no harían. 

En muchas reuniones escuche a las personas de control, de finanzas o de riesgos decir sobre las ideas de los comerciales, “eso no va a funcionar, es mucho riesgo” y luego vi como esas ideas tenían éxito. Y ojo, que no menosprecio ningún tipo de educación o título, solo digo que cada quien a su rol.

Y es que he visto, atiendo y conozco dueños de empresas que sin preparación y menos aún sin ningún tipo de planeación, logran no sólo tener éxito sino que además prosperan, motivo por el cual los poco observadores podrían considerar que la planeación no es necesaria, pero no se dan cuenta que en realidad la estrategia de estas personas es tan intuitiva y natural en ellos que en realidad si tienen planes, solo que los ven y los ejecutan a su estilo.

Y si alguien me pregunta, Lisandro, ¿entonces hago planes o no? mi respuesta es, TRABAJA MENOS, PIENSA MÁS. Haz Estrategia, enfócate en hacer más de lo que sí sirve, y menos de lo que no sirve, así tendrás tiempo para trabajar en ser diferente y encontrar una ventaja competitiva que se apoye en la entrega de valor real al cliente.

Referencias y sugerencias de lectura

A continuación, incluyo algunas referencias empleadas en el artículo. Son lecturas que pueden profundizar en los temas tratados y apoyar a quienes deseen implementar ajustes en sus organizaciones:

1. Boston Consulting Group (2021). Strategy Execution Report.
2. Harvard Business Review (2020, 2012). “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs” y otros artículos sobre adaptabilidad.
3. PwC (2021). Global Strategy Survey: Reinventing Value Propositions.
4. McKinsey & Company (2019, 2022). Strategy in a Rapidly Changing World y McKinsey Quarterly sobre adaptabilidad organizacional.
5. World Economic Forum (2020-2022). The Future of Jobs Report y análisis sobre transformación digital y disrupción tecnológica.
6. IMD Business School (2021). Executive Surveys sobre agilidad y flexibilidad estratégica en entornos VUCA.
7. Family Firm Institute. Datos sobre la supervivencia de empresas familiares y factores de éxito.
8. Mintzberg, H. (2007). Tracking Strategies: Toward a General Theory.
9. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review Press.
10. Porter, M. (1980, 1996). Distintas publicaciones sobre ventaja competitiva y la importancia de “elegir” qué no hacer.
11. Levy, A.. Conferencias y ponencias sobre transformación digital con enfoque estratégico (varias fechas, 2020-2023).
12. Ruelas-Gossi, A.. Artículos y ensayos sobre innovación y “gran estrategia” (diferentes publicaciones, 2020-2022).
13. Marchand, H.. Charlas y artículos sobre estrategia y mercadotecnia, especialmente la metáfora del “juego infinito” (varias fuentes online, 2021-2022).
14. Salazar Yusti, A.. Conferencias y artículos sobre estrategia emergente y gestión de la incertidumbre (2021-2023).